Os melhores CEOs do Brasil

A Sucesso foi buscar inspiração na revista Forbes, que avaliou o desempenho (faturamento, crescimento, lucro e market share, entre outros indicadores) das principais empresas tradicionais, que não atuam no segmento de venda direta e MMN, e identificou 12 companhias nas quais a atuação de seus líderes foi decisiva para atravessar com segurança e solidez os mares revoltos de nossa economia.

Com esta matéria, a SUCESSO irá apresentar em DEZEMBRO, os maiores executivos-líderes das empresas de MMN.

Conheça agora a inspiração, o perfil, a trajetória, e os cases de 2018, conforme a Forbes. 

DENISE DOS SANTOS (Beneficência Portuguesa de São Paulo)

A CEO transformou um hospital familiar e centenário em uma empresa de alta performance

O diagnóstico não era dos mais animadores. Por isso, ela precisou de seis meses para avaliar a possibilidade de encabeçar um projeto em que ia lidar com números grandes, mas não necessariamente bons: 7.500 colaboradores, oito edifícios, 50 clínicas e a necessidade urgente de um faturamento mínimo de R$ 100 milhões só para pagar as contas. Depois desse período de análises, veio o aceite: em 2013, ela assumiu a cadeira de CEO da Beneficência Portuguesa, hospital de origem familiar, centenário (fundado em 1859) e que hoje, cinco anos depois, se tornou uma empresa de alta performance – e com fôlego para crescer.

A BP – como é chamado o hospital, que passou por um processo de criação e fixação da marca – mantém suas características originais, como o caráter filantrópico e o fato de ser uma associação sem fins lucrativos. Mas agora consegue fazer investimentos em pesquisa e em outros setores fundamentais para um estabelecimento da área de saúde. “O hospital começou esse processo de profissionalização em meados de 2008, 2009, depois de mais de 40 anos da presidência de Antônio Ermírio de Moraes, que se dedicou a essa história de forma incondicional e emocionante. Somos uma associação com mais de 3 mil membros, mas a imagem sempre foi muito ligada a ele, e isso nos dá muito orgulho”, conta a atual CEO sobre o empresário, falecido em 2014. “Claro que a empresa fez muita coisa boa, ninguém sobreviveria durante todo esse tempo. O patrimônio líquido cobriu por muito tempo o prejuízo, mas era receita financeira pura: enquanto os juros bancários estavam altos, funcionava. Em 2008, a crise acendeu um alarme, e mudanças eram necessárias. O primeiro desafio era colocar a saúde financeira em dia, a curto prazo. A médio prazo, a meta era o ganho da reputação no mercado. Já o terceiro desafio, tão importante quanto, era olhar para a governança e viabilizar a continuidade da sociedade”, explica a executiva.

Com menos de dois anos de trabalho, a nova gestão conseguiu o breakeven (equilíbrio das contas). Mas não havia tempo a perder: era preciso dar o passo seguinte. “Em 2012, o faturamento foi de R$ 630 milhões. Em 2017, fomos para R$ 1,5 bi. O breakeven foi um processo bastante operacional; depois começamos muitos projetos em que imperou a sensação de todos trabalhando juntos. Havia uma questão cultural, multidisciplinar, muito importante. Antes era tudo muito vertical, cada um trabalhando só na sua área. Hoje não”, afirma.

Denise já havia passado pela área da saúde, quando foi a responsável pela negociação do Hospital São Luiz – outra entidade antes familiar – para o Grupo D’Or. “Era um período em que se começava a pensar na consolidação do mercado de hospitais no Brasil”, conta. “Assinei uma quarentena com a D’Or, mas pensei que não voltaria mais para esse ramo, até porque dificilmente haveria outra cadeira nesse nível. Existem poucos hospitais, quase todos reunidos em grupos. Sem contar que existem muito mais ‘Dênis’ do que ‘Denises’, né?”, brinca.

Hoje, o Brasil tem cerca de 16% de “Denises” nas cadeiras de CEOs do país – número ainda pequeno, mas que ganhou volume nos últimos anos. A CEO da BP tem sua receita para virar esse jogo: o diálogo. “As pessoas têm de estar dispostas a ouvir todo mundo, respeitando a diversidade. Aqui na BP temos 70% de mulheres em cargos do nível gerencial em todas a áreas, não só na saúde: infraestrutura, engenharia, suprimentos, ensino… Se você estiver disposto a ouvir os talentos que tem dentro de casa, já é um bom começo. Não precisamos de cotas ou políticas especiais para isso.”

Denise tem também experiência na área de telecomunicações – trabalhou por 17 anos na Siemens e atuou em projetos importantes para a instalação da telefonia móvel no país. Mesmo numa área que também tem forte presença masculina, ela conta que não teve problemas nesse sentido.

Quando fala sobre o futuro da BP, a CEO inclui muito do que está acontecendo no hospital. “A tecnologia já está no dia a dia. Nosso prontuário, em todas as unidades, é 100% eletrônico. O Conselho Regional de Medicina ainda não aceita assinatura digital dos médicos, mas estamos discutindo isso”, conta a executiva, que faz mistério sobre os próximos passos: “Estamos numa discussão de expansão geográfica importante, que você vai ouvir falar já, já”.

Denise Soares dos Santos

Nascimento: 1968, em São Paulo (SP)
Formação acadêmica:
• engenharia elétrica pela Faculdade de Engenharia Industrial de São Paulo (FEI)
• MBA pela Business School de São Paulo com extensão na Universidade de Toronto
• MBA na Fundação Getulio Vargas (FGV), onde também foi docente
• Babson College University
Cargos anteriores:
• CEO da Teleperformance Brasil
• CEO do Hospital São Luiz
• CEO da BenQ (antiga Siemens Mobile)
Hobby: tênis e corrida

Didier Debrosse (Heineken Brasil)

A holandesa tornou-se a segunda maior cervejaria do país. À frente da gigante está um apaixonado pelo Brasil

A cervejaria holandesa Heineken fez seu desembarque no Brasil em 2010, depois de comprar a Femsa, dona das marcas Kaiser, Bavaria, Xingu e Sol. Três anos depois, o francês Didier Debrosse, 61 anos, assumiu o comando da operação brasileira, vindo da presidência da companhia na Europa Ocidental.

Depois de cinco anos no Brasil, Debrosse se mostra um apaixonado pelo país, embora ainda se sinta mais
confortável usando o idioma inglês do que o português para se comunicar. “Adoro trabalhar com brasileiros, uma grande mistura de profissionalismo, otimismo, abertura, sempre prontos para abraçar um novo desafio. Tudo isso com muita paixão e emoção”, afirma.

Mesmo assim, ele admite que o mercado brasileiro também traz seus desafios peculiares, que não são fáceis de compreender para quem está fora do país: “Nosso ambiente é bastante complicado. É realmente desafiador lidar com o ambiente legal, fiscal e político, sem mencionar como é difícil explicá-lo aos nossos colegas corporativos”.

Mesmo com essas dificuldades, o grupo holandês vem fazendo apostas encorpadas no Brasil. Afinal, o país é o terceiro maior mercado de cervejas do mundo – só atrás da China e dos Estados Unidos. Sob a batuta de Debrosse, a manobra mais ousada da Heineken por aqui ocorreu no início de 2017, quando a companhia comprou as operações brasileiras da japonesa Kirin Holdings Company Limited, ou seja, a antiga cervejaria Schincariol. A gigante holandesa pagou cerca de R$ 2,2 bilhões pela companhia constituída no país depois da aquisição da Schincariol pela Kirin em 2011, em um negócio de R$ 3,95 bilhões.

Com a aquisição, a Heineken bebeu dois feitos em um só gole. Primeiro, ultrapassou a cervejaria Petrópolis e se tornou o segundo maior player de cervejas do Brasil (com cerca de 21% do mercado, só atrás da Ambev). Segundo, e talvez ainda mais eloquente: o país passou a representar a maior operação individual da Heineken no mundo – posto que desde 2010 era do México, depois da compra dos ativos da Femsa, naquele ano.

“De uma parte marginal do grupo Heineken, nós já somos o maior mercado em volume e um sucesso fantástico da marca. Agora precisamos digerir nossa aquisição, consolidar a organização e obter as melhores pessoas para administrar esse negócio”, festeja o CEO.

A “digestão” a que Debrosse se refere é o grande gargalo que a Heineken tem que enfrentar para não repetir a ressaca que a Kirin teve depois de engolir a Schincariol. Junto com um portfólio que inclui as marcas Schin, Devassa, Baden Baden e Eisenbahn, veio uma estrutura de 12 fábricas e 10 mil funcionários – além de operações de água e refrigerante, que não estão no escopo global do grupo holandês.

Para se ter uma dimensão dessa dose extra, até a compra a companhia tinha cinco fábricas e 2 mil funcionários em solo brasileiro. Ou seja, em um único movimento, a Heineken mais que dobrou de tamanho no país. “É a união de dois negócios enormes, algo que nunca ocorreu na história da Heineken”, comentou o executivo depois da aquisição. “A Heineken nasceu duas vezes no Brasil. Basicamente, vamos esquecer tudo o que fizemos antes e começar de novo. Temos de nos reinventar.”

Debrosse e a Heineken têm demonstrado não temer mudanças. Tanto que um dos lemas que o CEO compartilha com os demais executivos da empresa é “pensar além da garrafa verde”, referindo-se à mais famosa cerveja da marca. Com a aquisição da Kirin/Schincariol, o executivo exorta seus funcionários a trazer soluções não apenas para a marca-mãe, mas para o novo “todo”.

Debrosse mostra-se disposto a sorver ideias, opiniões e exemplos daqueles com quem trabalha – acima e abaixo dele: “Tive a chance de trabalhar com alguns líderes fantásticos, e aprendi muito com eles. Nunca hesite em assimilar com orgulho as coisas boas que você vê em seus líderes. E também presto muita atenção à minha equipe. É incrível ver como as pessoas podem fazer a diferença”.

Didier Debrosse
Nascimento: 1956, na França
Formação acadêmica:
• Programa Avançado de Gestão da Insead em Fontainebleau
• Curso de Membro do Conselho – Harvard Business School
Cargos anteriores:
• gerente de vendas e marketing na Heineken (França)
• CEO da Heineken (França)
• presidente da Heineken na Europa Ocidental
Hobby: montanhismo

Eduardo Gouveia (Cielo)

Manter o foco na inovação é a chave do sucesso do CEO da Cielo, um “empreendedor corporativo” incansável

Formado em ciência da computação pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), o executivo começou a carreira como diretor de produtos do extinto banco Banorte, mudou-se para Salvador para começar um novo negócio, sentiu saudade da família e largou tudo para voltar a Recife. Entrou para a Rede Bompreço, acompanhou sua fusão com o Walmart, mudou-se para a Visanet – onde também acompanhou a mudança para Cielo, em 2009 –, foi chamado para fundar a Multiplus e por fim, depois de três anos, foi presidir a Alelo. Difícil acompanhar? Não à toa, Gouveia se define como um empreendedor corporativo.

Inovar em grandes empresas tornou-se sua especialidade. “Quando cheguei à Multiplus, éramos um grupo muito pequeno. Hoje é uma empresa bilionária”, afirma o pernambucano. Situação semelhante ocorreu na Cielo com o programa de recompensas e, no ano passado, com o sistema de pedágio eletrônico. “Criamos a Livelo, que nasceu literalmente com duas pessoas, e depois a Veloe.”

Essa inovação se dá a partir do foco nas pessoas. “Procuro criar uma corrente do bem”, sustenta. Segundo Gouveia, a Cielo investe de forma intensa na comunicação entre os funcionários e na estreita proximidade com os clientes. O CEO cita a campanha Onda Azul, realizada em outubro de 2017, quando mais de 500 funcionários – Gouveia inclusive – foram às ruas de São Paulo ouvir cerca de 5 mil varejistas. Dentro da filosofia de intensa comunicação interna, ele dialoga periodicamente com seu “mentor” na Cielo: um gerente de 26 anos de idade. “Normalmente isso é feito com alguém mais velho; ele tem a idade da minha filha”, afirma o executivo, de 54 anos. A diferença de idade e de cargos, garante, não diminui em nada a produtividade do diálogo. “Eu digo: ‘Aqui não sou CEO, você está falando com o Gouveia’. [Como gestor], é preciso fazer o que você prega.”

Os investimentos em comunicação e inovação têm trazido bons resultados para a companhia. Em um mercado cada vez mais concorrido, a empresa calcula que tenha hoje uma fatia de 50% das vendas de cartões no Brasil. “Estamos em 99% das cidades brasileiras. Onde tem energia elétrica, tem Cielo”, garante.

Gouveia comemora, mas vê esses dados como o começo de um longo caminho. “O uso do cartão pelos brasileiros está em torno de 30%, contra 70% de oportunidade”, argumenta. “Atualmente, até as barraquinhas de rua aceitam cartão de débito. Novos arranjos de pagamento vão incluir cada vez mais as pessoas que estão fora.”

Em 2016, a empresa lançou a LIO, uma ferramenta de pagamentos que funciona basicamente como uma máquina smart com uma série de serviços, como catalogação de produtos, acesso a relatórios de vendas, comprovantes digitais e aquisição de recebíveis. Neste ano, saiu a versão 2.0, com mais de 100 aplicativos próprios.

“Estamos no segmento de consumo, um mercado em constante transformação, com dois lados (varejista e consumidor) que se retroalimentam”, afirma Gouveia. “Há muita tecnologia a ser explorada, e é o que buscamos. Temos de nos reinventar sempre.”

Bem-humorado, Gouveia avalia que a companhia tem se sustentado bem durante a crise. “A gente não passou ao largo da crise, mas deixamos a empresa mais eficiente”, explica o CEO. Diferentemente de muitas outras, o executivo afirma que essa reorganização não envolveu cortes, mas sim uma revisão do processo logístico. “Olhamos com carinho para os custos e fizemos um balanço entre eles e os clientes.” Como exemplo, ele explica que há cerca de 300 cidades no país em que é rentável para a empresa consertar uma maquininha com defeito em até quatro horas. Em outras, vale a pena deixar a eficiência de manutenção entre 12 e 24 horas.

“No nosso meio, a crise é de curto prazo. Qualquer vento a favor melhora o consumo”, afirma. Isso já está acontecendo. Em abril, a empresa publicou que seu Índice Cielo do Varejo Ampliado (ICVA), que analisa o varejo com base nas suas transações, apresentou alta de 2,1% em comparação com o mesmo período de 2017, descontando a inflação. “Temos 23 anos, estamos olhando para os próximos 23.”

Eduardo Gouveia
Nascimento: 1964, em Recife (PE)
Formação acadêmica:
• ciência da computação pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
Cargos anteriores:
• VP de marketing do Walmart
• VP de vendas e marketing da Visanet (atual Cielo)
• CEO da Multiplus
• CEO da Alelo
Hobby: ir à praia e viajar com a família

Eduardo Navarro (Telefônica Vivo)

Apesar de conduzir uma das maiores empresas do país com sucesso, ele mantém a modéstia: “Esse prêmio é coletivo”

Ele fez a receita líquida da empresa ultrapassar os R$ 43 bilhões, aumentou os lucros em quase 13% e, com market share batendo nos 32%, viu a empresa sob seu comando isolar-se ainda mais na liderança da telefonia celular no
país. Perguntamos ao belo-horizontino Eduardo Navarro, CEO da multinacional espanhola no Brasil desde novembro de 2016, como ele conseguiu esses feitos. Com a modéstia típica dos mineiros, ele divide os méritos com a equipe – e explica que, diante da brutal queda de receita de alguns serviços antes altamente lucrativos, o segredo é aumentar, dia após dia, a eficiência das operações – e buscar novas fontes de renda.

“Se voltarmos 20 anos no passado, as receitas com telefones públicos dariam uns R$ 2 bilhões em valores corrigidos. Hoje não chega a R$ 2 milhões”, exemplifica. “A receita de voz com telefonia fixa caiu enormemente. O serviço que nós vendíamos praticamente desapareceu.” Ele não fala da boca para fora, viu tudo de dentro – está na empresa desde que a Telefônica arrematou a Telesp no leilão da Telebrás, no fim dos anos 1990. “Fomos obrigados a inventar novos serviços. Hoje o principal deles é o acesso à internet. Todo mundo quer estar conectado.”

Mas, garante o CEO, essas mudanças demandaram esforços e investimentos tão grandes quando a própria empresa, uma das maiores do país. “Se estivéssemos saindo do zero, teria sido muito mais fácil crescer dentro das novas tecnologias. O problema é que já tínhamos um negócio enorme que gradualmente começou a desaparecer. Então, ao mesmo tempo que precisávamos atender aos clientes dos serviços antigos, tivemos que nos reinventar.” Isso tem sido feito, segundo ele, à custa de muito investimento. “A Telefônica é a empresa estrangeira que mais investiu no país nos últimos 20 anos”, afirma.

O dinheiro tem sido usado para melhorar as conexões móveis e fixas, de olho em um futuro no qual tudo estará conectado – e no qual o tráfego de dados será uma espetacular fonte de receita. “No ano passado, aumentamos a quantidade de municípios cobertos por 4G em mais de cinco vezes, saindo de 500 para 2.600 cidades, e levamos fibra ótica a 16 novos lugares. Além disso, estamos trabalhando intensamente na tecnologia 4,5G”, orgulha-se. A aposta de Navarro é que, daqui a dez anos, cada brasileiro estará conectado a dez equipamentos (carro, geladeira, máquina de lavar, cafeteira, TV etc.), todos trabalhando de forma inteligente. Essa “comunidade digital” vai precisar cada vez mais de uma empresa como a Vivo para funcionar.

A outra variável da equação, como foi dito acima, é a redução de custos. “Estamos há nove trimestres consecutivos reduzindo custos. Estamos digitalizando as operações. Hoje mais de 15 milhões de clientes se comunicam conosco através do aplicativo Meu Vivo. Antes tinham que fazer uma chamada telefônica, algo que custa caro e, convenhamos, não é muito prazeroso.” Outro custo monumental que a digitalização está eliminando refere-se à impressão e emissão de contas em papel pelo correio. “Imagine que desserviço à ecologia – 50 milhões de cartas todos os meses com uma
conta dentro.” Hoje mais da metade dos clientes de celular recebem a conta digitalmente. Além da redução de custos, a relação com o cliente melhorou. “No ano passado, atingimos o recorde histórico no índice de satisfação do cliente”, comemora Navarro.

Quanto à gestão de pessoas, o executivo afirma que sua maior conquista tem sido a mudança na cultura interna, baseada no lema “faça menos do mesmo”. “Estamos buscando criar uma empresa mais aberta, mais inclusiva, incentivando a diversidade. Nossas campanhas publicitárias e o que pregamos aos colaboradores é que estamos vivendo em um mundo em transformação. Temos que aceitar as mudanças e, mais que isso, mudar também.”

Se tivesse que apontar uma grande virtude como líder, qual seria? “É escutar, tentar aproximar mais do que dividir, construir pontes mais que muros. Por isso temos hoje uma equipe supercoesa, brilhante. Esse reconhecimento da FORBES não é um prêmio pessoal. É coletivo.”

Eduardo Navarro de Carvalho
Nascimento: 1963, em Belo Horizonte (MG)
Formação acadêmica:
• engenharia metalúrgica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
• MBA em engenharia da informação pela Universidade Nova de Lisboa
Cargos anteriores:
• engenheiro no grupo siderúrgico Arbed
• consultor da McKinsey
• VP de estratégia corporativa e assuntos regulatórios da Telefônica Brasil
• diretor geral de estratégia para o Grupo Telefónica (Espanha)
• diretor geral comercial da divisão digital (Espanha)
Hobby: corrida (participou de três maratonas)

Eugênio Mattar (Localiza)

Ele ganhou o mundo com a aquisição da Hertz no Brasil e lidera o segmento de aluguel de carros na América Latina

A mobilidade urbana nos grandes centros é um tema que ganha terreno a cada dia. Com tantos aplicativos para se conseguir um táxi a qualquer momento – além de outras modalidades de transporte, como o compartilhamento de carros e as cada vez mais populares bicicletas –, ainda faz sentido ter um veículo próprio? Qualquer que seja sua resposta, a certeza é que uma empresa ganhou – e muito – com essa “revolução”: a Localiza. E seu CEO, Eugênio Mattar, garante que foi pura obra do acaso.

“Não foi algo em que trabalhamos. Surgiu uma nova forma de mobilidade que abriu um novo campo de trabalho.
Aconteceu por acaso”, explica Mattar. Ele está se referindo a Uber, Cabify e outros apps que abriram frente para que carros de passeio particulares pudessem servir como alternativa de transporte público. No começo dessa onda, alguns motoristas que toparam o desafio fizeram as contas e viram que valia mais a pena alugar um carro para prestar o serviço do que arcar com todos os custos de um veículo próprio. “Na medida em que as pessoas passaram a ter uma opção prática e barata de transporte, muita gente resolveu não ter mais carro – usa o aplicativo durante a semana e aluga um carro num fim de semana, numa viagem… O aluguel se torna uma boa solução”, diz ele. Ou seja, graças a essa mudança de hábitos, uma empresa como a dele pode estar sendo a responsável por sua locomoção o tempo todo, no trabalho e no lazer.

A Localiza é a maior empresa do setor na América Latina e, após adquirir a operação brasileira da Hertz em 2017, acabou tendo presença mundial. No ano passado, a receita líquida consolidada do grupo cresceu 36,5%, alcançando R$ 6,1 bilhões. Apesar da modéstia de Mattar, obviamente esses números não são fruto apenas do acaso. A empresa colhe o que plantou no quesito inovação lá pelos anos 2000.

“A gente fala muito de inovação, e às vezes o tema fica no campo da tecnologia. Mas essa foi uma inovação da
Localiza no mundo como um todo: a venda de carros diretamente para o consumidor final. Uma empresa de aluguel
de carros tem a demanda de trocar rápido de carro para manter o serviço de qualidade para o cliente. Vendíamos só para revendedores, que têm grande poder de barganha. Mas esse mercado é muito cíclico, tem momentos de euforia e momentos em que ele trava. Então, resolvemos inovar. Tivemos essa ideia no início dos anos 1990, e nos anos 2000 já tínhamos isso bem consolidado”, explica o executivo. “Inicialmente, vendíamos nas próprias agências de aluguel. Depois separamos, porque é uma operação que depende de uma infraestrutura diferente. Nem sempre as pessoas imaginam que o carro de uma locadora é bom. Quebramos esse tabu e colocamos a nossa marca de forma transparente – Localiza Seminovos –, com carros bons, revisados, com garantia, com carro reserva em caso de acidente… e aí nos tornamos uma marca de confiança”, conclui. Em 2017, a Localiza Seminovos vendeu 90 mil unidades – e pretende chegar a 120 mil em 2018. “Só para comparar, a Hyundai produz 180 mil carros por ano no Brasil. Fomos meia Hyundai em vendas no ano passado.”

A empresa está atenta ao mercado de carros híbridos e elétricos. E aguarda o momento em que esses veículos estarão com preços mais acessíveis no Brasil – hoje sua frota conta apenas com o híbrido Prius devido a um contrato de exclusividade com a Toyota. Fora das ruas, cuida de sua matriz energética nas agências: “A gente produz energia solar fotovoltaica: 30% das agências são mantidas assim. Até o fim do ano que vem, 100% das agências estarão abastecidas com energia solar”, garante o executivo.

Mattar está à frente da companhia desde 2013, e não pensa em sucessão a curto prazo – quando assumiu, havia um plano de mudanças para 2018 que não se concretizou. Enquanto toca a Localiza – sempre com foco no crescimento,
como gosta de ressaltar –, consegue ter uma vida equilibrada entre trabalho, família e lazer. Amante e colecionador de vinhos, tem um grupo de amigos que se reúne e viaja apenas para tratar (e saborear) esse tema. Além disso, gosta de ler temas variados e ainda reserva um tempo para o pôquer, chegando até a participar de torneios internacionais – em 2015, foi 12º colocado no PokerStars Caribbean Adventure Main Event, no Atlantis Casino and Resort, nas Bahamas. No trabalho e no lazer, como se vê, Mattar é um homem com muitas cartas na manga.

Eugênio Pacelli Mattar
Nascimento: 1953, em Oliveira (MG)
Formação acadêmica:
• engenharia civil pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
• pós-graduação em Engenharia Econômica pela UFMG
• Programa de Gestão Avançada da Insead
Cargos anteriores:
• fundador da Localiza
• diretor financeiro da companhia
• vice-presidente
Hobby: pôquer, confraria de vinho, ciclismo e leitura

Frederico Trajano (Magazine Luiza)

CEO da rede varejista montou operação de guerra para enfrentar a crise dos transportes

A greve de caminhoneiros que praticamente parou o Brasil e causou grandes danos em alguns setores, como o próprio varejo, foi enfrentada com maestria pelo CEO do Magazine Luiza. O executivo relatou à FORBES como conseguiu, em tempo recorde, estancar os prejuízos em uma das maiores varejistas do país, com mais de 22 mil funcionários e faturamento R$ 14,4 bilhões em 2017.

Diz o ditado que, quanto maior o gigante, maior a queda. Nos três primeiros dias de paralisação, as vendas online caíram pela metade. Alerta vermelho. Trajano e sua equipe agiram rápido e com inteligência, numa verdadeira operação de guerra. Após esse curto período, o e-commerce da maior loja brasileira de eletrodomésticos normalizou-se. As lojas físicas, com estoque (principalmente de TVs) previamente reforçado à espera da Copa do Mundo, foram pouco afetadas pela falta de veículos para fazer as entregas. O impacto foi tão ameno que, no dia 4 de junho, as ações da companhia registraram seu maior valor histórico, avançando 7,24%.

Nomeado CEO em 2016, Frederico Trajano Inácio Rodrigues, filho da conhecida e respeitada Luiza Trajano, conta que montou um comitê de crise que virou as madrugadas em busca de soluções para a crise que se abatia no país. A primeira delas foi estender de dois para 20 dias o prazo de entrega de produtos adquiridos pelo site, isentando o consumidor do frete. O executivo também determinou a antecipação do pagamento para as transportadoras, e até carros de passeio foram usados para atender as lojas físicas (poucas) que sofreram com desabastecimento. Outra iniciativa foi criar um aplicativo de uso interno para controle das operações. “No Brasil, a gente aprende a lidar com crises desenvolvendo a resiliência e a criatividade”, afirma.

A visão de negócios de Fred, como é conhecido entre parentes e amigos, sempre esteve relacionada às inovações tecnológicas. Mas, ao contrário dos rivais do varejo, que no fim da década de 1990 apostaram tudo nas vendas pela internet, em 2000, com sua entrada na empresa, a companhia integrou as áreas de marketing, contabilidade e canais de distribuição, num mix inteligente entre pontos físicos e plataforma digital. “Foi muito difícil manter essa estratégia. Durante mais de uma década, navegamos sozinhos nesse oceano azul. Na época, o nosso e-commerce estava abaixo dos concorrentes”, lembra. Porém, a bússola de Fred apontava para o caminho correto: enquanto muitos quebraram no estouro da bolha da internet, as operações do Magazine Luiza progrediram, tornando-a um modelo de negócios a ser seguido no país, com 28% das vendas hoje centralizadas no comércio online.

Atualmente o empresário, que se proclama um atento observador, com cabeça aberta às inovações, inspira-se nas startups chinesas, “que têm mais paralelos com o Brasil”. Mas confessa que foi do Vale do Silício, na Califórnia, que vieram algumas inspirações que se tornaram pilares da companhia, como o Luiza Labs, considerado por ele como “um divisor de águas” na trajetória da empresa.

O laboratório de tecnologia e inovação foi construído em 2011 a partir da percepção de que era necessário ir além de atender as demandas das 860 lojas, espalhadas em 16 estados, desenvolvendo produtos e serviços com foco em big data, mobile e plataformas digitais. Foi no Luiza Labs que surgiu o Magazine Você, uma plataforma digital na qual os próprios consumidores podem criar suas lojas online com produtos da marca. Outras iniciativas relevantes foram o aplicativo de compras, que permite ao usuário adquirir produtos em seu smartphone e retirar na loja física, e o aplicativo para vendedores de lojas destinado ao gerenciamento do estoque, acompanhamento da entrega e pagamento do produto.

Entre as metas de Fred para os próximos anos está aquecer o e-marketplace, que estreou em 2017, ampliando a gama de ofertas além dos produtos do Magazine Luiza. De acordo com ele, essa é uma tendência mundial da qual os varejistas não conseguirão escapar. As novas estratégias, inclusive, são discutidas em almoços de família. “Mantemos o papo em dia”, diz, brincando sobre as conversas com a mãe fora do expediente.

Frederico Trajano Inácio Rodrigues
Nascimento: 1976, em Franca (SP)
Formação acadêmica:
• administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV)
• especialização executiva na Universidade de Stanford (EUA)
Cargos anteriores:
• analista de renda variável no Deutsche Bank
• chefe do departamento de e-commerce no Magazine Luiza
• chefe de logística e operações
• diretor de marketing e vendas
Hobby: ler, viajar e esquiar com os filhos

João Campos (Pepsico Brasil)

“Contextos diferentes trazem modos diferentes de tratar as pessoas, de liderá-las e engajá-las”, diz o CEO

Ela reúne uma constelação de marcas que fazem parte do dia a dia do brasileiro há décadas. Mas, se depender do CEO da Pepsico Brasil, a força motriz do negócio virá cada vez mais de seu capital humano. Formado em administração pela FGV, João Campos passou 11 anos em diferentes áreas da Unilever até migrar para o conglomerado americano em 2015. O executivo já chegou para o cargo de presidente, responsável por uma das maiores praças da multinacional, onde supera a venda anual de US$ 1 bilhão no varejo.

A experiência de Campos em conglomerados mostrou-se a embalagem ideal para a Pepsico. “Para minha carreira foi muito importante trabalhar em diversas categorias e em diversas partes do mundo”, afirma o CEO. “Contextos diferentes trazem modos diferentes de tratar as pessoas, de liderá-las e engajá-las.”

Na Pepsico, Campos está à frente de 15 plantas de produção, mais de 100 filiais de venda e centros de distribuição e cerca de 13 mil funcionários. As 35 marcas presentes no Brasil são divididas em quatro nichos: bebidas (Pepsi e Gatorade), biscoitos (Quaker e Mabel), snacks (Ruffles, Doritos e Torcida) e nutrição (Toddy e Toddynho).

Se as marcas são o pilar de sustentação econômica da empresa, é no capital humano que está a grande aposta da gestão de Campos. “Eu acredito na autonomia das pessoas”, afirma o CEO. “Trabalhamos a cultura da diversidade e da inclusão: cada pessoa é única, temos de estimular essa criatividade, estimular conversas verdadeiras.”

Entre as iniciativas, destaca-se o programa de atração de talentos dividido em três iniciativas: First Gen, para estágios; Next Gen, para trainees; e Pro Gen, para jovens pós-graduados (ou cursando). O processo de seleção para o Next Gen, por exemplo, é quase inteiro online e acontece “às escuras”: ele só é visto na última etapa. A empresa busca encontrar candidatos mais alinhados à sua cultura sem saber idade, universidade que cursou, cor, gênero etc.

Também há o programa Ready to Return, uma iniciativa global com foco em profissionais experientes, principalmente mulheres, que pausaram suas carreiras por um período maior que dois anos.

Campos, aliás, também tem investido no aumento de iniciativas em sustentabilidade e no empoderamento
feminino – tema com o qual a empresa tem um acordo assinado com a ONU Mulheres. Desde que ele assumiu a Pepsico, a empresa investe para aumentar a eficiência do consumo de água no processo produtivo (a meta é reduzir o consumo em 25% até 2025). No quesito igualdade de gênero, a companhia ostenta 42% dos cargos de liderança ocupados por mulheres – contra a média de 25% do segmento.

Dinâmico e “humano”, o executivo afirma que trabalha com a flexibilidade dos horários dos colaboradores. “As
pessoas precisam ser elas mesmas, é nisso que acreditamos”, afirma. Em seu tempo livre, ele corre atrás do objetivo de completar pelo menos uma maratona por ano (em 2017 foi Chicago, 2018 deverá ser Washington). “Sou muito disciplinado, sigo meus horários.” A empresa estimula que os funcionários façam o mesmo.

Mas não é só no capital humano que a Pepsico tem investido no Brasil. No ano passado, a multinacional inaugurou em Sorocaba (SP) um centro de pesquisa especializado em alimentos elaborados com ingredientes da América do Sul, como mandioca, inhame e açaí. O complexo tem 4.500 metros quadrados, nos quais foram investidos US$ 25 milhões.

Essas são as apostas da empresa para continuar a crescer em tempos adversos. A palavra “crise” não parece afetar Campos. “Eu já vi várias crises. A Pepsico viu mais ainda, estamos no Brasil há 65 anos. Nesta última, tivemos muitas marcas indo bem”, afirma. Uma das estratégias para esse resultado é manter o foco no cliente. “O consumidor vai estar sempre em constante mudança. Como nos antecipamos a isso? Mudando também. Vamos continuar a evoluir nosso portfólio e nossas marcas.”

Sem revelar receita ou para onde vão os próximos investimentos da empresa, Campos afirma que continuará a investir alto nas marcas, tanto no lançamento como na exposição de produtos. Caso da Lay’s, batata chips mais vendida no mundo que desembarcou no Brasil em 2013. “Tem muita coisa legal vindo por aí ainda neste ano.”

João Campos
Nascimento: Em 1964, em São Paulo (SP)
Formação acadêmica:
• administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-SP)
• MBA em Administração de Empresas pela FGV-SP
Cargos anteriores:
• VP de sorvetes na Unilever Europa, sediada em Roma
• Gerente geral da Kibon no Brasil
Hobby: correr maratonas

José Galló (Renner)

Em seu último ano como CEO depois de duas décadas à frente da potência varejista, ele é um caso raro

O tempo médio de permanência de um CEO no cargo varia entre quatro e seis anos. Pois em 2018 Galló completa 20
anos como CEO da Renner, empresa gaúcha com maciça presença nacional – e, mais recentemente, internacional, com a abertura de lojas no Uruguai. O segredo? “Em vez de mudar de empresa, por que não mudar a empresa?”, pergunta, bem-humorado. Ele se refere aos diversos ciclos que a Renner enfrentou nesse tempo.

Ele é neto de Ércole Galló, químico tintureiro que foi vice-intendente da cidade de Caxias do Sul na década de 1910 e inspirou o nome do bairro onde nasceu o CEO da Renner, Galópolis.

Sua história na companhia começa em 1991, como superintendente. A missão não era nada simples: salvar o negócio. “A Renner estava sem posição no mercado, só existia no Rio Grande do Sul. Então, a primeira coisa era ajustar seu posicionamento – desde as linhas de produtos até a comunicação, passando pelo aumento da rede de lojas. Esse era meu desafio”, conta. Saiu-se bem – tanto que foi promovido ao cargo máximo em 1998.

Naquele ano, a empresa passou a ser subsidiária da norte-americana JCPenney, que comprou 98% da Renner e assumiu o controle da companhia. Sete anos depois, os norte-americanos venderam sua participação na bolsa. “Com essa pulverização das ações, a Renner tornou-se a primeira corporação brasileira com 100% das ações negociadas em bolsa. Logo depois precisamos nos adequar ao mercado de fast fashion. No ano que vem, começa o ciclo da Renner como empresa digital. Fazer essas transformações não é fácil, mas se tornou uma expertise. Os executivos participam dessas transformações, e todos os colaboradores se sentem motivados”, diz Galló.

Ele conta como fez uma das principais mudanças na companhia, em 2013, forçado pela agilidade do fast fashion que dominava o mercado. As decisões precisavam ser rápidas – o mercado consumidor começava a cobrar novidades com ciclos cada vez menores do varejo. “A complexidade mata a rapidez. Fiz uma autoanálise e vi que eu era complexo. Como eu podia cobrar simplicidade se eu mesmo não era simples? Então fiz uma avaliação de toda a minha agenda do ano anterior (2012) e vi que tinha uma série de coisas que eu fazia, mas não precisava fazer. Quando você divide sua energia em muitas coisas, não consegue acabar nada e entra num looping. Aí vem o estresse. Quando você tira essas coisas do caminho, você diminui tarefas, concentra mais energia e vai finalizar tudo o que começa”, ensina. A vida pessoal também ganha: “Sobra espaço para chegar mais cedo em casa, para ler… Você vai ser mais feliz”.

Outra mudança importante na trajetória da Renner, já de conhecimento do mercado, é que no ano que vem ela não terá mais Galló como CEO. Ele seguirá para o conselho administrativo, de onde vai observar todo o processo. Se o mercado se preocuparia com um sucessor, Galló preocupa-se com sucessores, no plural: “Faz cinco anos que começamos um projeto de sucessores, onde todo mundo tem de formar o seu. Até porque ninguém pode ser promovido se não tiver um sucessor, certo? A empresa não sou só eu, tem diretores, gerentes gerais, gerentes seniores… todos de altíssima competência. Minha saída não deve e não vai prejudicar a continuidade do trabalho. Vou para o conselho, onde continuarei acompanhando tudo, dentro da filosofia ‘colocar o nariz, mas sem colocar o dedo.” O desafio para o próximo quadro é manter o crescimento, que foi de 17,2% no lucro líquido (R$ 732,7 milhões em 2017), e consolidar a marca como a maior varejista do país – posto que já ocupa desde 2015.

Para deixar esse legado, o executivo garante que uma das chaves é manter o espírito de constante aprendizado,
inclusive com líderes de outras empresas. Disso ele extraiu o lema “nada é impossível”, que aplica no dia a dia. “Sou muito inquieto e sempre acho que tudo pode melhorar – desde um assunto estratégico até as pequenas coisas da área operacional.” Um líder, diz ele, deve ter o pé nessas duas vertentes. “Assim, quando define uma estratégia, você consegue verificar se é possível transformá-la em projetos viáveis que sejam adequados à empresa e ao consumidor no dia a dia. Não adianta pensar em estratégias que não vão criar verdadeiras transformações.” O mercado sabe: se Galló diz, é bom prestar atenção.

José Galló
Nascimento: 1951, em Caxias do Sul (RS)
Formação acadêmica:
• administração de empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV)
Cargos anteriores:
• vice-presidente do Instituto do Desenvolvimento do Varejo
• vice-presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre
• presidente do conselho da Renner
Hobby: leitura

 

Martin Secco (Marfrig)

Ele nasceu e cresceu na indústria de carnes. Desde 2015, comanda a gigante brasileira Marfrig Global Foods

Seu pai, Fernando Secco, tinha um açougue em Montevidéu e, pouco antes do nascimento de Martin, decidiu abrir um frigorífico em Tacuarembó, no norte do Uruguai.

O executivo de 55 anos trabalhou com o pai por cerca de 15 anos – até 2001, quando Fernando morreu. Martin já era gerente comercial do frigorífico da família. “A grande influência para minha carreira é o meu pai”, afirma o CEO da Marfrig. Martin e os irmãos assumiram o Frigorífico Tacuarembó, que se tornou o terceiro maior exportador de carne bovina do Uruguai.

Em 2006, a família vendeu a empresa para o grupo brasileiro Marfrig. Na ocasião da aquisição, Marcos Molina, fundador e principal acionista da Marfrig, convidou Martin Secco para permanecer na companhia. De 2007 a 2014, o uruguaio esteve à frente da Marfrig Cone Sul e comandou a expansão do grupo brasileiro na região. Também foi responsável pelo turnarounddessa operação, revertendo um cenário de perdas nas unidades que estavam sob seu comando (Uruguai, Chile, Argentina e estado do Rio Grande do Sul).

Em 2015, foi escalado para substituir Sérgio Rial como CEO da Marfrig Global. Marcos Molina, presidente do conselho de administração da Marfrig, enalteceu a experiência do uruguaio e sua performance na condução dos negócios nos países vizinhos. “Estamos muito contentes em ter como CEO um dos executivos mais experientes do setor”, afirmou Molina ao anunciar a nomeação.

À frente de uma das maiores empresas de carnes do mundo, com presença em 110 países, Martin Secco mantém a rotina de visitar plantas do grupo, principalmente no Brasil, ao mesmo tempo que lida com as demandas de uma companhia de capital aberto.

O período do uruguaio no comando da gigante brasileira também coincidiu com as grandes transformações da indústria de proteína animal no país, fortemente impactada pelas turbulências de JBS e BRF. Além, é claro, do aperto da economia brasileira. “Em um cenário como o do Brasil, que viveu nos últimos quatro anos eventos de forte repercussão no setor de proteínas e no país em geral, é desafiador comandar qualquer empresa – e ainda mais desafiador estar à frente de uma empresa listada no mercado de capital em um setor extremamente importante para a economia”, diz ele.

Uma das missões do CEO da Marfrig tem sido levar adiante o plano estratégico “Focar Para Ganhar”. Em implementação desde 2013, o plano prioriza excelência operacional, com um modelo de negócios mais simples e, como diz o nome, focado. Na prática, isso representa aumento de rentabilidade, enxugamento de despesas e redução do endividamento que vinha pesando nos ombros da companhia.

Esse tripé levou a companhia a frear o rali de aquisições que engrenara nos anos anteriores (foram mais de 40 empresas compradas de 2006 a 2010, incluindo a da família de Secco) e partir para o desinvestimento, com a venda de operações. Com esse enfoque, sob gestão de Secco, a Marfrig vendeu a subsidiária europeia Moy Park e unidades na Argentina.

Por outro lado, o grupo surpreendeu o mercado ao acertar em abril deste ano a compra de 51% da National Beef Packing Company, quarta maior processadora de carne bovina dos Estados Unidos.

O negócio, da ordem de R$ 3,2 bilhões, foi a primeira aquisição da Marfrig desde 2010 e transforma a companhia na segunda maior processadora de carne bovina do mundo (só atrás da JBS). Para manter a dívida em níveis saudáveis, a empresa decidiu vender a Keystone Food, famosa fornecedora de nuggets de frango para gigantes como McDonald’s e Subway.

A recente cartada nos EUA foi festejada pelos investidores como a coroação da mudança de posicionamento que a Marfrig vem operando nos últimos anos, sob o comando de Secco: a retirada da empresa de um amplo portfólio de produtos alimentares processados para se concentrar no segmento de carne bovina, origem da empresa. Martin Secco está focado para ganhar.

Martin Secco Arias
Nascimento: 1963, no Uruguai
Formação acadêmica:
• administração de empresas pela Universidade Católica Dámaso Antonio Larrañaga
• pós-graduação em alta administração pela Universidade de Montevidéu
Cargos anteriores:
• CEO da Marfrig Beef Cone Sul
• diretor-acionista do Frigorífico Tacuarembó (Uruguai)
Hobby: pesca e carros antigos

 

Mia Stark (Gazit Brasil)

Em apenas cinco anos, a executiva israelense chacoalhou o mercado de shoppings em São Paulo

A CEO da Gazit Brasil, subsidiária de uma das maiores administradoras de shoppings no mundo, começa o dia conectada. Acorda às 6h30 e, em minutos, já está no celular checando mensagens em seus 12 grupos de Whatsapp da empresa. Conversa com a equipe, discute estratégias, marca encontros, manda recados e fotos do que considera serem ideias inovadoras no setor. “Precisamos saber com antecipação tudo sobre o que se passa nos shoppings. E ter uma boa equipe é tudo”, diz a executiva, em inglês. Mia Stark gosta de circular pelos shoppings. Segundo ela, 70% de seu tempo é dedicado a essas visitas, em que conversa com funcionários e clientes, atenta a possíveis melhorias. Quando detecta algum problema, diz não titubear na hora de cobrar uma rápida solução. “Os brasileiros estranham, mas os israelenses são bastante diretos”, afirma.

Antes de aportar de vez em São Paulo, em 2013, Mia veio algumas vezes à capital paulista. O olhar clínico para identificar boas oportunidades de negócio em meio a crises econômicas foi adquirido em Miami durante os anos de convivência com Chaim Katzman, o advogado fundador da Gazit-Globe, também nascido em Tel-Aviv. Graças à estratégia de garimpar imóveis que poderiam ser transformados em grandes empreendimentos, Katzman fez o grupo alcançar o impressionante portfólio de 104 propriedades em 15 países – avaliadas em US$ 20 bilhões, sendo US$ 2 bilhões referentes ao Brasil.

O foco da Gazit-Globe sempre esteve nas grandes metrópoles. Foi assim que a maior cidade da América do Sul entrou na mira da CEO, mesmo quando todos afirmavam que isso seria uma investida muito arriscada. “Na recessão de 2014 e 2015, nos diziam que o Brasil seria a próxima Venezuela. Mas, ao andar pelos shoppings, eu via um monte de gente comprando e pensava: o sol ainda está brilhando por aqui.”

A primeira ação dela em São Paulo foi a aquisição de empreendimentos num raio de 7 quilômetros da sede da empresa, no bairro do Itaim. Em apenas cinco anos, a companhia adquiriu os shoppings Cidade Jardim, Eldorado, Mais Shopping, Internacional Shopping (esse mais distante, em Guarulhos) e ainda reformou o Shopping Light, no centro histórico da cidade, e o Top Center, na Avenida Paulista.

A executiva não esconde seu jeito prático de fazer as coisas. Ao buscar uma residência em São Paulo, decidiu que ela, o marido e os três filhos morariam no bairro do Morumbi, onde seria erguido o Morumbi Town Shopping. Da janela de sua casa, podia conferir o andamento da obra. Conta que os três filhos, hoje com 20, 12 e 9 anos, foram decisivos na escolha dos lojistas: ao passear com as crianças nos fins de semana, a empresária notou que não havia muitas opções de lazer na região. Se isso a incomodava, deveria incomodar muitos outros moradores – clientes em potencial.

Esse é seu método: antes de investir, costuma fazer pesquisa de mercado em escolas, comércios e outros estabelecimentos ao redor. “Em todos os shoppings, tentamos nos ajustar às demandas das comunidades. No bairro de Santo Amaro, ouvimos os estudantes da Uninove e os frequentadores do Poupatempo. Foi assim que trouxemos a Smart Fit e o Carrefour Express – e ainda decidimos construir mais um piso para acomodar o Poupatempo no Mais Shopping”, conta.

Mas nem tudo foi tão natural e fácil como pode parecer. Segundo Mia, que até hoje não fala com fluência o português, levantar o Morumbi Town foi “bem difícil”. Ela lembra que, de início, muitos duvidavam do sucesso do empreendimento por, entre outras razões, ele ficar a poucos metros do concorrente Jardim Sul. “Além das dificuldades normais de uma construção no país, tivemos que encarar um competidor do outro lado da rua.” Após uma longa e árdua negociação, ela conseguiu convencer a família sulista Zaffari a levar seu supermercado, que atende apenas à bandeira Bourbon, ao novo shopping. “Começamos a negociar quando tínhamos um shopping em Caxias do Sul (RS). Minha maneira de convencer as pessoas é assim, pela persuasão.” Mia admite ser dura na queda e jamais aceitar de cara um não. Seu esporte preferido? Kickboxing, o que ajuda a explicar alguma coisa…

Mia Stark
Nascimento: 1972, em Israel
Formação acadêmica:
• MBA na Kellogg School of Management, Northwestern University (EUA)
Cargos anteriores:
• diretora da First Capital Realty Inc. (2017-atual)
• diretora de marketing e relação com investidores (Nova York e Israel)
Hobby: cinema com os filhos, viagens e kickboxing

 

Miguel Setas (EDP Brasil)

Ele ajudou a triplicar o valor da maior empresa portuguesa em atividade no Brasil

CEO da empresa portuguesa no Brasil há quatro anos e meio, ele é um dos responsáveis por elevá-la a um valor de mercado de cerca de R$ 9 bilhões, três vezes maior do que em 2005, quando abriu capital na bolsa. Setas está à frente de mais de 10 mil funcionários diretos e terceirizados, 15 hidrelétricas e uma termelétrica e atende cerca de 3,3 milhões de clientes em São Paulo e no Espírito Santo.

Antes de assumir a maior companhia lusitana em operação no Brasil, o executivo trabalhou em uma consultoria internacional e participou do board de grandes empresas de infraestrutura, como a Gás de Portugal, a ferroviária Comboios e a telefônica Vodafone. Hoje ele é uma das referências do setor energético na América Latina e na Europa, responsável pela maior praça da companhia e membro do conselho administrativo global.

Setas já se sente brasileiro, mas passou, claro, por um período de adaptação. Quando desembarcou no Brasil em 2008, teve de desenvolver novas formas de gestão, de relacionamento e até de comunicação. “Nós, portugueses, estamos acostumados com o português daqui, muito por causa das novelas brasileiras que são um sucesso lá. Mas, para quem é daqui, nosso português é praticamente uma língua diferente”, afirma o executivo.

Ele reconhece que há muitos contrastes na forma como brasileiros e portugueses agem corporativamente. Não considera isso um problema, mas uma oportunidade de descobertas. “Há negócios acontecendo de norte a sul do Brasil. Se as portas se fecham em um estado, logo se abrem em outro”, afirma. “Tem sido um fascínio enorme descobrir esses vários Brasis.” A criatividade e o famoso “calor humano” dos brasileiros não ficaram de fora nessa equação. “Na Europa, as pessoas são mais contidas”, comenta. Ele procura, então, reunir o melhor dos dois mundos. “Procuramos somar essa força do Brasil com a organização de Portugal.”

A mistura tem trazido resultados nas áreas de inovação, de novos negócios e de investimentos socioculturais. Na área de inovação, a EDP tem apostado na robotização de processos repetitivos. “Usamos programas de inteligência artificial que fazem checagem
de transações bancárias”, exemplifica. “Antes, havia uma equipe que passava o dia fazendo consolidação bancária. Agora o robô faz isso à noite e, pela manhã, está tudo pronto. Isso aumenta a eficiência e a produtividade.” São 55 programas de IA em operação na empresa. O objetivo é chegar a 100 até o fim do ano.

A EDP também tem investido alto em novas frentes de negócio, como na área de transmissão. Desde o ano passado, a companhia iniciou um plano de R$ 3 bilhões em quatro anos para transporte de energia em alta tensão (25% do faturamento da empresa vem da área). O
objetivo é que isso ajude a duplicar o resultado líquido até 2021. Em março deste ano, concluiu a compra de 14,5% da distribuidora estatal Centrais Elétricas de Santa Catarina (Celesc) por R$ 243 milhões.

“Fechamos um ciclo de crescimento em 2018”, afirma o CEO. O objetivo, agora, é administrar as novas conquistas. “Essa expansão de negócios irá duplicar nossa dimensão em três anos. Apostamos em inovação e não podemos parar.”

Leitor compulsivo, Setas vê o alto investimento da EDP em cultura como a menina dos olhos da companhia no país. Com o Instituto EDP, criado há dez anos, já investiu cerca de R$ 100 milhões em projetos culturais e sociais de apoio às artes, à cultura nacional e de assistência às comunidades em que opera. Mais de 700 mil pessoas foram beneficiadas em 377 projetos.

O mais recente e grandioso deles é o apoio ao Museu da Língua Portuguesa, em São Paulo. Presente no museu com iniciativas menores desde seu lançamento, em 2006, a companhia decidiu tomar a frente nos trabalhos de reconstrução após o incêndio de 2015, na condição de patrocinadora máster. Será um investimento de R$ 20 milhões até a reinauguração, em 2019. “Aproximar Brasil e Portugal é um compromisso que assumimos”, afirma Setas. Compromisso que está sendo cumprido com louvor.

Miguel Setas
Nascimento: 1970, em Portugal
Formação acadêmica:
• engenharia física pelo Instituto Superior Técnico (Lisboa)
• MBA em engenharia da informação pela Universidade Nova de Lisboa
Cargos anteriores:
• diretor de marketing da Gás de Portugal
• diretor de estratégia na Galp Energia (Portugal)
• diretor de marketing na Vodafone (Portugal)
Hobby: ler e viajar

 

Noël Prioux (Carrefour Brasil)

Desde sua recente chegada ao país, Prioux já liderou avanços expressivos no campo digital do grupo

O francês Noël Prioux, 59 anos, está no comando do grupo Carrefour no Brasil há pouco menos de um ano. Mas já se defende bem no idioma português, embora muitas palavras acabem escapando em espanhol. Isso porque durante 13 anos, entre 1998 e 2011, o executivo esteve à frente de subsidiárias da gigante francesa nos mercados da Espanha e da Colômbia, além de Turquia e Ásia. Mais do que se adaptar às línguas locais, Prioux teve que conviver com variadas culturas de consumo e diferentes estágios de desenvolvimento econômico.

Veterano no Carrefour, com 34 anos de atuação no grupo, o francês acompanhou de dentro as grandes transformações do varejo mundial. Antes de sua última mudança de endereço para o Brasil, passou seis anos na terra natal: entre 2011 e 2017 foi diretor-executivo do Carrefour S.A. na França – um mercado totalmente diferente do brasileiro.

Sua transferência para São Paulo traduz a importância do país para o grupo: o Brasil é a segunda maior operação do Carrefour, atrás apenas da matriz francesa.

Prioux assumiu o comando da subsidiária brasileira em outubro de 2017, apenas dois meses depois do estrondosa IPO da operação, que captou R$ 5,1 bilhões. O executivo chegou ao país com a missão de implantar o novo Plano de Transformação Global do grupo, chamado Carrefour 2022. Em linha com essa estratégia, o CEO aterrissou em São Paulo encarregado de acelerar a expansão da operação brasileira e tornar o grupo uma referência na comercialização de alimentos saudáveis e orgânicos “a preço justo”.

“Acreditando que o varejo é um agente de transformação e conscientização, o Grupo Carrefour tem como missão liderar a transição alimentar no Brasil e no mundo”, afirma Prioux. Para isso, o grupo aumentou as verbas globais no segmento de € 1,3 bilhão para € 5 bilhões até 2022. “Queremos promover a democratização dos produtos orgânicos e saudáveis”, define. Na prática, isso vem se traduzindo em novas parcerias com produtores regionais e do mercado de orgânicos para potencializar o desenvolvimento de produtos da marca própria Carrefour.

Outra bandeira de Prioux é o desenvolvimento da estratégia omnicanal da companhia no país. Para alcançar esse objetivo, o grupo investirá € 2,8 bilhões no mundo em cinco anos, volume seis vezes maior do que os investimentos atuais. “O Carrefour está em um momento de aceleração no mundo digital”, afirma o executivo. Por trás da alta aposta no mundo virtual está uma ambição igualmente alta: até 2022 o gigante francês quer liderar o e-commerce de alimentos no mundo e estar entre os cinco maiores em não alimentos do globo.

Desde sua chegada ao país, Prioux já liderou avanços expressivos no campo digital, como a integração dos e-commerces não alimentar e alimentar em uma mesma plataforma. Também comandou o lançamento dos serviços Clique&Retire, Retire de Carro e self-checkout nos postos de combustível da rede. Até o fim do ano, o CEO pretende oferecer o Clique&Retire em todos os hipermercados Carrefour do país. Resultado: de janeiro a março, as vendas online aceleraram 103%.

Além de garantir uma nova forma de acesso dos clientes ao Carrefour, os meios digitais também são uma grande ferramenta para o grupo conhecer melhor seus consumidores, aponta o CEO. “A parte digital é muito interessante para os gerentes de lojas, permite conhecer mais os clientes. Uma vez que você tem informações, pode mudar sortimento, mudar serviços”.

Em paralelo ao mundo online, o executivo francês também comanda a expansão física do Carrefour no Brasil. Até o fim do ano, vai liderar a inauguração de 50 novas lojas (investimento de R$ 1,8 bilhão). A ampliação inclui 20 novas lojas de autosserviço do Atacadão, 20 unidades do Carrefour Express e dez lojas do Carrefour Market.

“São quatro negócios – varejo, site, banco e atacado – que fazem parte de um único ecossistema. Os cartões fornecem dados para conhecermos melhor o cliente e vendermos mais na loja. Tudo se comunica.”

Noël Prioux
Nascimento: 1959, na França
Formação acadêmica:
• contabilidade (França)
Cargos anteriores:
• subchefe no hipermercado Alma-Rennes (França)
• gerente regional dos hipermercados Carrefour France
• diretor-executivo do Carrefour em vários países, como Turquia, Colômbia e Espanha
Hobby: não informou

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