Jeff Bezos: Quem é e o que pensa o homem mais rico do mundo

As ações da Amazon subiram 270% em 3 anos e 103% nos últimos 12 meses. Com este crescimento a Amazon está se aproximando da Apple para se tornar a empresa mais valiosa do mundo, e Jeff Bezos, cujo patrimônio pessoal se aproxima de U$ 160 bilhões, se tornou, de longe, a pessoa mais rica do planeta.

No entanto, Bezos fala sobre a Amazon como se fosse uma startup em fase inicial de crescimento. “Para todos os efeitos práticos, o tamanho do mercado é irrestrito”, diz Bezos, com as mangas enroladas exibindo antebraços parecidos com os de Popeye, produto da meia-idade e treinamento com pesos que produziu resultados impressionantes para os 54 anos de idade.

“Há empresas diferentes, onde o mercado é limitado”, acrescenta o homem cuja empresa deve atingir U$ 210 bilhões em receita este ano. “Mas nós simplesmente não temos esse problema.”

Se Jeff Bezos já é o empresário mais temido do mundo, a perspectiva dele “sem restrições” deveria dominar todo líder corporativo. Sim, ele é implacável e um mestre em transformar e abrir novos negócios através da Amazon.

A revista Forbes classifica empresas inovadoras há oito anos. Eles criaram mecanismos para definir os líderes de negócios mais inovadores do país. A reputação e influência pública colocam Jeff Bezos diretamente no topo.

A edição de 30 de setembro de 2018 da Forbes.

“O que Jeff Bezos fez e provavelmente fará é a conquista mais notável que já vi”, foi o que Warren Buffett disse ano passado, citando a mente de negócios de Bezos como a mais impressionante que conheceu em seus quase oito décadas de observação de mercado.

Jeff Bezos conseguiu dominar os serviços de negócios digitais e de varejo, que tocam quase todas as outras indústrias e ele agora está posicionado para se aproximar de praticamente qualquer negócio onde encontre valor agregado. Atualmente ele está jogando em quatro mercados multibilionários – saúde, entretenimento, eletrônicos de consumo e publicidade.

À medida que o perfil público de Bezos se expandiu, as declarações e entrevistas públicas tornaram-se cada vez mais raras. Bezos se recusa a discutir Donald Trump, que começou a espancá-lo no  Twitter, mas ele entende claramente que tem um alvo nas costas.

Quando perguntado, que lição ele tirou das dificuldades do Facebook no ano passado, sua resposta foi sucinta e política. “Não! Nunca pensei na Amazon dessa maneira” Não somos uma empresa de dados”,

Há cinco anos atrás, Bezos parecia contente apenas por tentar vender tudo para todos, Mas acabou se tornando a grande ameaça dos varejistas e atacadistas e hoje ele é quem dá as cartas, podendo escolher a indústria e segmento que quiser para atuar, lançar ou fazer acontecer.

A filosofia corporativa da Amazon e das empresas dele consiste no seguinte pensamento: “Digamos que um executivo júnior tenha uma nova ideia que queira tentar. Eles têm que convencer seu chefe, o chefe de seu chefe, o chefe de seu chefe e assim por diante – qualquer ‘não’ “nessa cadeia pode matar toda a idéia.” É por isso que startups ágeis matam tão facilmente os dinossauros: mesmo que 19 investidores de capital de risco digam não, basta um centésimo para dizer sim para ter uma ideia disruptiva nos negócios.

Nesse sentido, Bezos estruturou a Amazon em torno do que ele chama de “vários caminhos para o sim”, particularmente em relação a “portas bidirecionais”: decisões que geralmente são baseadas em melhorias incrementais e podem ser revertidas se forem insensatas. Centenas de executivos podem dar luz verde a uma ideia, que os funcionários podem comprar internamente. “Ele sabe e nós sabemos que você não pode inventar ou experimentar sem algum fracasso”, diz Jeff Wilke, o antigo tenente de Bezos que administra as operações de varejo e consumidor da Amazon.

“Nós sempre procuramos três coisas: originalidade. “Temos que ter uma ideia diferenciada. Não pode ser uma oferta ‘eu também'”, diz ele.

Em segundo lugar: escala. “Somos dotados de empresas muito grandes que construímos ao longo do tempo e não podemos nos dar ao luxo de colocar nossas energias em algo que, se funcionar, ainda será pequeno”. “Mesmo em escala substancial, tem que ter bons retornos sobre o capital.”

Aqui nós adotamos dois modelos:  ou olhando para trás, para as necessidades do cliente – como se tivéssemos notado que as pessoas agem de determinada maneira, então vamos tentar atendê-las com um produto, ou olhando para frente – sabemos como fazer algo valioso, então vamos encontrar clientes.

Bezos poderia facilmente ter se concentrado apenas em se tornar a livraria digital do mundo, a maneira como o artesanato pertence à Etsy e o calçado para a Zappos (agora propriedade da Amazon). Mas, ao dominar a venda de livros, Bezos viu que podia usar essas ferramentas – de gerenciamento de estoque a mecanismos de recomendação – para se movimentar: primeiro em música e DVDs, depois em brinquedos e eletrônicos, praticamente tudo que pode ser vendido no varejo. E ele novamente alavancou esse conhecimento audaciosamente (e com sucesso) na abertura da Amazon como uma plataforma para vendedores independentes, que anteriormente eram concorrentes – consolidando seu legado como um varejista transformador.

É aqui que a história deveria ter terminado. Mas, como varejista online dominante no mundo ocidental, a Amazon também estava resolvendo enormes problemas tecnológicos e logísticos e, em vez de enxergar essas habilidades meramente como acréscimo ao negócio principal, Bezos as via como empresas em si mesmas.

Uma necessidade interna de desenvolvedores em tempo parcial levou ao Mechanical Turk, um dos primeiros mercados de compartilhamento de crowdsourcing do mundo. A criação de uma infra-estrutura de entrega incrivelmente eficiente levou ao serviço de atendimento da Amazon, e o controle sobre como obter dinheiro para cada compra levou à Amazon Pay. O mais importante é que, quando a Amazon começou a construir enormes capacidades para armazenar seus dados na nuvem, Bezos descobriu que outras empresas também poderiam armazenar seus dados lá. Em 2017, a AWS teve US $ 17,5 bilhões em receita.

Mesmo esses conceitos orientados para o cliente criam dividendos baseados em habilidades. Pegue o leitor Kindle, a primeira incursão da Amazon no hardware, em 2007.  “Falei: ‘Eu não concordo. Acho que provavelmente perderemos nossa data de entrega planejada. Nossos rendimentos serão muito baixos. Nós vamos sub produzir. Vamos frustrar os clientes. O hardware é difícil somos uma empresa de software.

Jeff disse: ‘Bem, eu estou disposto a admitir que todas essas coisas vão acontecer, e eu ainda acho que a visão certa para a nossa empresa é ser muito bom na construção de hardware, por isso precisamos começar a aprender.” E assim eles fizeram. O Kindle é um produto romantizado na Amazon, tanto por causa do avanço do hardware quanto porque remete às raízes da empresa nos livros. Ele não transformou a empresa, no entanto,  Mas a decisão de Bezos também levou ao alto-falante da Amazon Echosmart, um verdadeiro divisor de águas.

“Temos muita experiência em hardware hoje, mas naquela época não tínhamos essas habilidades”, diz Bezos, rindo. “Você tem que ser paciente. Não vai ser apenas tempo para aprender uma habilidade. Pode levar tempo para a coisa realmente florescer.” Em outras palavras, se você estudar as habilidades que a Amazon está aprendendo atualmente, você terá uma boa idéia do que ela estará vendendo em breve.

E agora Bezos está aprendendo sobre saúde. É a maior indústria da América – 18% do PIB – e uma das mais ineficientes. No ano passado, Bezos, juntamente com Buffett e Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase, anunciaram que suas três empresas uniriam seus esforços, contratando o CEO Atul Gawande para liderar uma iniciativa sem fins lucrativos para oferecer melhores cuidados a um custo menor para seus próprios funcionários. com a ideia de criar um modelo escalável e clonável. Não é pouca coisa: essas três empresas empregam 1,2 milhão. Adicione seus dependentes e é como executar um projeto piloto para uma grande cidade.

Jeff Bezos em sua sede em Seattle.

Bezos também está aprendendo no segmento da publicidade. O desempenho trimestral mais recente da Amazon revelou um número surpreendente: a Amazon está no ritmo de ultrapassar US $ 8 bilhões em receita de publicidade este ano – aproximadamente o dobro do total do ano passado. E porque não? O Google pode saber o que você está interessado em comprar, o Facebook pode deduzir o que você estaria disposto a comprar, mas a Amazon sabe o que você realmente comprou, ou mesmo se você mostrou intenção de comprar.

Isso levanta todos os tipos de problemas. Bezos fala exuberantemente sobre sua obsessão pelo consumidor, mas há poucos clientes que querem ser alvo de mais anúncios. Bezos diz que a confiança que a Amazon construiu com seus clientes garantirá que a empresa não cruze uma linha – e que os clientes, por sua vez, lhe darão o benefício da dúvida. “É muito valioso e, portanto, você nunca faria nada para prejudicá-lo”, diz ele. “É o que permite expandir os negócios.” Se Bezos conseguir seguir essa linha, é fácil imaginar o “duopólio” publicitário do Facebook-Google ganhando um terceiro grande concorrente.

Quando você anda entre os arranha-céus de Seattle, o prédio mais interessante do bairro é da Amazon – uma nova e impressionante biosfera projetada para servir como uma loja de alimentos. A compra da Whole Foods no valor de US $ 13 bilhões da Amazon no ano passado é apenas a segunda mais interessante iniciativa da empresa; o primeiro é o Amazon Go, um experimento de 1.800 pés quadrados em compras de tijolo e cimento sem atrito, aberto em janeiro, que faz uso de recursos de hardware e algoritmos cada vez mais sofisticados da Amazon, com câmeras e tecnologias de sensores, que se combinam para descobrir o que é retirado da prateleira (e colocar de volta) e quem fez a captura; e do Amazon Pay, que perfeitamente lida com a transação quando o aplicativo da empresa registra as entradas. Agarrar um leite achocolatado no caminho parece um furto em lojas – sem filas de verificação, sem escaneamento, sem caixa.

O aspecto mais importante disso tudo é o Prime. Em essência, é uma ferramenta de marketing, uma forma de incentivar a compra – e gerar receitas recorrentes de assinatura (estimados US $ 10 bilhões em 2017).

Prime (Clube de Consumidores) explica por que a Amazon começou a invadir a Netflix e deve gastar US $ 5 bilhões em programação este ano. Em apenas três anos, “Prime Day” – um total de 36 horas de promoções especiais apenas para membros, com participantes gastando bilhões em mais de 100 milhões de produtos em julho – tornou-se um feriado de compras com uma mania superada apenas pela Black Friday e Cyber ​​Monday.

Após anos como matadora de livrarias, a empresa agora tem 16 locais permanentes da Amazon Books em 11 estados. E a Amazon abriu recentemente um segundo Go em Seattle. “Eles precisam ter algo especial e novo”, diz Bezos. “E é isso que você está vendo se estiver prestando atenção à nossa estratégia de lojas físicas.”

O Prime, em suma, tornou-se o sistema nervoso central da Amazon, conectando tudo na empresa – e dando à Amazon um caminho para expandir em novos mercados, ao mesmo tempo em que consome seu principal negócio de varejo – sem realmente ser algo próprio. “Não pode ser um negócio autônomo porque está completamente ligado à nossa oferta ao consumidor”, diz Bezos.

Da mesma forma, como visto com o Go, a inteligência artificial irá conectar cada vez mais o que anteriormente parecia linhas de produtos diferentes, da nuvem ao varejo.

ALGUMAS FRASES DE JEFF BEZOS:

“Não há uma única categoria de negócios ou governo ou qualquer coisa, na verdade, que não possa melhorar a si mesma.” Diz ele.

“Se você organizar corretamente, as pessoas não precisam estar no mesmo prédio, na mesma cidade ou no mesmo fuso horário, porque você pode trabalhar em um mapa rodoviário”.

“Muito raramente sou puxado para o hoje”, diz Bezos. “Eu começo a trabalhar dois ou três anos no futuro, e a maioria da minha equipe de liderança tem a mesma configuração.”

“Amigos me parabenizam depois de um anúncio de ganhos trimestrais e dizem: ‘Bom trabalho, ótimo trimestre’, e eu digo: ‘Obrigado, mas esse trimestre foi feito há três anos’. Eu estou trabalhando em um quarto que vai acontecer em 2021 agora. ”

“Eu tenho idéias. Poderíamos nos sentar aqui com uma idéia, e eu poderia preencher este quadro branco em uma hora com 100 idéias”.

“Se eu tenho uma semana sem reuniões de brainstorming, me queixo para o meu escritório e convoco pessoas ‘Venha, pessoal, me ajude aqui.’

 

 

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